Crisis comunicacional: qué y cómo

El tema de las “crisis comunicacionales” toma fuerza y notoriedad cada cierto tiempo, particularmente motivado por casos puntuales que saltan en los medios de comunicación o en las redes sociales. Casos de prepotencia empresarial, los incendios forestales o la forma en que el Gobierno ha enfrentado el tema de Venezuela son clásicos ejemplos de lo que alguien podría -con justa razón- considerar que se trata de crisis de comunicaciones. Todo discutible, por supuesto.

Pero hay que dejar la contingencia de lado para mirar este escenario en su propia naturaleza.

¿Qué es una crisis comunicacional?, ¿cómo se originan? Por lo general, las llamadas crisis comunicacionales son en realidad graves fallos, errores en la gestión -incluso delitos- cometidos en el seno de un Gobierno, organismo del Estado, empresa o entidad de cualquier naturaleza, fallos que acarrean efectos y repercusiones de naturaleza comunicacional. Para los Presidentes, ministros, gerencias y direcciones –incluso para la prensa- es muy “intuitivo” culpar de estas crisis a los equipos de comunicaciones por no haber avizorado el desastre, cuando en rigor lo que siempre ocurre es que estos errores son cometidos por personeros “de línea” y por diversas razones: falta de pericia, experiencia, probidad o simple desidia. El asunto es que estas acciones indefectiblemente tienen complejas repercusiones en la reputación de las organizaciones y ahí sí, cuando hablamos de los efectos reputacionales, estamos en una dimensión absolutamente comunicacional.

Hago una aclaración previa, en el campo de las comunicaciones hay tantos expertos como personas pisando la faz de la tierra, por lo que todo lo que se exponga acá es debatible. Pese a ello, escribo estas ideas sobre la base de mi experiencia profesional de varios años, trabajando en equipos políticos y empresariales en los que he vivido toda clase de hecatombes, desde crisis políticas que terminaron con el desalojo de la coalición de gobierno, hasta desastres naturales que en Chile son usuales.

A mi juicio, un linchamiento digital (shitstorm) en redes sociales no es una crisis comunicacional. Una mala nota de prensa o polémica que involucre a nuestra organización en medios de comunicación no es una crisis. Una columna de opinión negativa o la crítica de un influencer tampoco representan per se una crisis comunicacional. Opino que sólo estamos ante una crisis cuando un fallo en la gestión, una falta a la probidad o una violación a los principios que rigen al gobierno corporativo y a la comunicación pública de la organización, puede llegar a tener efectos profundos en la reputación de nuestra institución. Ese efecto en la reputación debe, además, acarrear repercusiones políticas, económicas o reglamentarias que pueden amenazar con un cambio drástico en las condiciones de funcionamiento a la que la organización estaba acostumbrada.

Por experiencia debo decir que no hay que caer en ese clásico simplismo de decir que “las crisis son una oportunidad”. Las crisis son crisis y como tal, hay que enfrentarlas rápido, de manera decidida y siempre con la cabeza fría. Me detengo un segundo para un consejo: los cheerleaders y fans nunca son buenos consejeros en momentos de enfrentar escenarios críticos, porque suelen perder el foco, el juicio imparcial y la debida distancia emocional con que se debería asumir una situación así. Cabeza fría ante todo. Hecho el punto, sí es bueno aprender de las crisis y -en ese sentido- sólo después de haberlas contenido y gestionado sus efectos, es obligatorio considerar los aprendizajes.

QUÉ HACER… O MÁS BIEN, CÓMO

Es deseable que los equipos de comunicación actúen ex ante, no ex post. Pude ver de manera directa cómo ministros, subsecretarios o jefes de servicio recurrían a sus equipos de comunicaciones sólo para “escribir la declaración pública” una vez que la tormenta ya estaba desatada y los titulares rojos ardían en llamas. Cuando tienes un equipo de comunicaciones realmente experto y con suficiente experiencia, los haces trabajar de manera incansable día a día para detectar todas aquellas áreas de riesgo que pueden terminar alguna vez en una crisis comunicacional y reputacional. Ahí está su aporte más relevante y eficiente. La idea es tener más guarda parques y menos bomberos, si se me permite la coloquial figura.

Nuestro equipo experto en comunicación (y, en lo posible, experto en gestión de crisis) debe conocer el negocio, conocer el medio, tener las espaldas y respaldo de la jefatura, contar con el reconocimiento de los equipos y mandos medios y, finalmente, contar con recursos para una gestión que siempre debe ser de fast track. Cuando no fue posible evitarlo y una crisis estalla, no hay tiempo para tanto visto bueno y chequeo y contra chequeo, lo cual es más o menos obvio. Mientras un gerente o un ministro trata de corregir cada coma de un comunicado de dudosa efectividad, la shitstorm puede ir creciendo a escala logarítmica. Eso no significa en ningún caso que haya espacios para las impresiones o las omisiones culposas.

Segundo, es recurrente que ante un escenario de crisis comunicacional aparezcan «expertos en comunicaciones» en todo nivel dentro de una organización. He aquí un tema sensible y el llamado es especialmente a los propios equipos de comunicación: no se sulfuren ni permitan que el celo profesional los aleje del objetivo final que es aplacar y controlar la crisis. Todos los seres humanos comunicamos, eso es una realidad biológica y social que está en nuestra historia evolutiva como especie, por lo que el peso de la prueba recae particularmente en los equipos de comunicaciones que deben ser lo suficientemente hábiles y seductores para mostrar su preminencia y experticia. Es verdad que resulta cuestionable que los periodistas o comunicólogos estemos opinando sobre el cálculo de los ángulos batientes del Puente Cau Cau, lo mismo que el ingeniero o el ministro que visó la obra estén tan seguros de cómo resarcir el daño reputacional, provocado por tamaña falla de GESTIÓN.

Hay cientos de manuales acerca de cómo gestionar una crisis comunicacional. Para eso está Google, ¿no?, pero –nuevamente- por experiencia puedo decir que lo peor es recurrir a recetas prefabricadas o modelos estándares. Parece de Perogrullo, pero las mejores soluciones suelen ser aquellas que se construyen al calor del trabajo colaborativo del equipo completo, bajo el liderazgo de los expertos en comunicaciones.

Estamos viviendo en un momento transicional que algunos académicos han bautizado como la cultura de la convergencia (Jenkins, MIT, henryjenkins.org) en la que presenciamos el choque entre las “antiguas” maneras de acceder a la comunicación (diarios, conversación diaria, libros, televisión, debate público, etc) y las “nuevas” vías como la tecnología digital y las redes sociales. Pongo comillas en “antigua” y “nuevas”, porque el atributo temporal de ambas formas de recibir y transmitir información es absolutamente relativo respecto del contexto en el cual estemos inmersos. Mal podríamos decir que una asamblea o el periódico son formas arcaicas de comunicación en una villa africana o un pueblo de la China profunda, donde el poderoso brazo de Twitter aún no ha llegado.

 

 

Distinto es el caso de las culturas más tecnologizadas en donde es más eficiente hablar con nuestros hijos a través de WhatsApp o averiguar cómo están de ánimo, espiando su estado de Instagram. Pero lo central es que este debate sirve para identificar aquellas herramientas de transmisión de datos, información y emociones que sean más eficientes a la hora de acometer una tarea de control y gestión de una crisis en la que las comunicaciones juegan un papel central.

Qué hacer, esa es la pregunta.

Lo primero es fomentar una cultura de la anticipación a la crisis, cultura que debe ser instigada, alimentada y liderada por el Gobierno Corporativo y los más altos directivos de una organización. Hace poco se vio a un miembro del directorio de una conocida empresa expulsando a mujeres de la orilla del lago que él consideraba de su propiedad. El daño no fue sólo para él sino para la compañía que tuvo que enfrentarse a una espontánea campaña para no comprar más sus productos. No se pueden evitar errores como éste, pero se puede ir construyendo una cultura que ponga atención este tipo de situaciones.

Un segundo nivel tiene que ver con contar con equipos de comunicación validados, confiables y empoderados. Su misión es construir y mantener sistemas permanentes de monitoreo y notificación de riesgos, entrenar a los voceros, identificar aliados y colaboradores y establecer protocolos de acción ante una crisis, los cuales deben ser construidos de manera institucional, conocidos y practicados.

No hay recetas prefabricadas. Lo que sí debe haber, es conocimiento de la organización, el negocio y la normativa, templanza y cabeza fría, experiencia y solidaridad institucional. Una crisis comunicacional o un caso puntual de linchamiento digital son escenarios que a la larga van a quedar en el tiempo, el tema es qué tan profundos pueden ser sus efectos y por cuánto tiempo se van a prolongar. Sabemos que la gente tiene mala memoria, pero esa afirmación no es más que eso, una aventurada opinión. Es mejor descansar sobre evidencia, sobre datos confiables en los que se pueda construir un sistema de gestión que asegure o al menos propenda a asegurar la sostenibilidad de la organización en el largo plazo.

La comunicación no es un área banda de la gestión institucional, cualquiera sea esa institución. Cada sistema de gestión y administración, cada instrucción, cada meta, cada riesgo afrontado, cada objetivo trazado debe ser asumido y entendido por cada uno de los integrantes del organismo en el cual trabajamos. Y ese proceso no se haca a través de otro mecanismo que no sea la comunicación humana. Por eso que es un error garrafal considerarla un área “blanda”. Es el riel por donde corre la estrategia, la gestión y la misión y visión de cualquier organización que involucre a seres humanos.

He ahí su relevancia.

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